Les baby-blues des nouveaux gestionnaires
Qu’on vienne d’accéder à un rôle de gestionnaire ou d’accueillir un nouveau-né, le choc initial est identique. On s’attendait à recevoir un manuel d’instructions secret
On parle souvent des relations d’affaires comme d’un levier de collaboration, de confiance et de création de valeur. C’est vrai. Mais c’est aussi une façon un peu confortable d’en parler.
Parce qu’une relation d’affaires n’est pas toujours belle, fluide et harmonieuse. Elle peut aussi être lourde, ambiguë ou inégale. Chargée d’attentes jamais nommées, de promesses floues, de blessures accumulées, de dépendances mal assumées et de frustrations poliment enterrées.
Dans plusieurs organisations, les relations ne brisent pas d’un seul coup. Elles s’endettent.
Elles s’endettent chaque fois qu’un engagement est pris à moitié. Chaque fois qu’une attente reste implicite. Chaque fois qu’un enjeu réel est évité pour préserver l’harmonie. Chaque fois qu’un partenaire interne dit « oui » alors qu’il n’y croit pas vraiment. Chaque fois qu’un leader pense avoir obtenu l’adhésion alors qu’il n’a obtenu que l’absence d’opposition.
Un directeur présente son plan en réunion d’équipe élargie. Personne ne pose de question. Personne ne conteste l’échéancier. Deux semaines plus tard, le projet accumule du retard : trois personnes avaient des réserves sérieuses, mais aucune ne les a exprimées devant le groupe.
Et un jour, l’organisation découvre qu’elle paie les intérêts.
Les projets ralentissent. Les décisions reviennent en boucle. Les équipes se protègent. Les partenaires deviennent prudents. Les rencontres se multiplient, mais les conversations importantes restent absentes. On croit avoir un problème d’exécution, de priorités ou de communication. En réalité, on hérite souvent d’un déficit relationnel accumulé.
Une erreur fréquente consiste à croire qu’une relation d’affaires est simplement un canal de communication entre deux parties prenantes. Comme si le rôle du leader stratégique était seulement de transmettre l’information, clarifier les attentes et faciliter la collaboration.
Mais une relation d’affaires est rarement neutre. Elle contient toujours une part d’influence, de pouvoir, de crédibilité, de dépendance et de risque. Certaines personnes ont besoin des décisions des autres. Certaines équipes contrôlent des ressources critiques. Certains partenaires peuvent accélérer ou bloquer un projet sans jamais dire ouvertement qu’ils s’y opposent. Certaines relations sont officiellement collaboratives, mais officieusement méfiantes.
C’est là que le BRM (Business Relationship Management) devient plus qu’une compétence de collaboration. Il devient une compétence de lucidité stratégique.
Le leader orienté BRM ne se demande pas seulement : « Qui dois-je informer? ». Il se demande : « Qui peut faire réussir, ralentir, transformer ou fragiliser ce que nous essayons de construire? » Et ce n’est pas la même question!
La première mène à une liste de communication. La deuxième mène à une lecture du système.
Dans plusieurs milieux, on valorise beaucoup les relations harmonieuses. On veut être agréable, collaboratif, ouvert, positif. Rien de mauvais là-dedans.
Sauf que l’harmonie peut parfois devenir une stratégie d’évitement.
On confond alors une bonne relation avec une relation sans tension.
Une relation d’affaires mature n’est pas une relation où tout le monde est d’accord. C’est une relation où les tensions importantes peuvent être exprimées assez tôt, assez clairement et assez respectueusement pour éviter qu’elles deviennent des blocages.
Le vrai test d’une relation d’affaires n’est pas la qualité des échanges quand tout va bien. C’est la qualité des conversations quand les intérêts divergent.
On présente souvent les silos comme des problèmes à démolir. C’est logique. Ils ralentissent la collaboration, limitent la circulation de l’information et nuisent à la cohérence organisationnelle. Mais un silo c’est parfois une forme de protection.
Une équipe TI qui partageait autrefois ses priorités librement a cessé de le faire après qu’un projet urgent, ajouté sans consultation, a fait dérailler son trimestre. Depuis, toute nouvelle demande passe par un formulaire officiel, plus lent, mais protégé.
Une équipe se referme parce qu’elle a été trop souvent sollicitée sans être vraiment écoutée. Un département protège son territoire parce qu’il a appris que collaborer signifie parfois perdre du contrôle. Un partenaire devient rigide parce qu’il a vécu trop d’engagements flous. Une fonction interne impose ses règles parce qu’elle ne fait plus confiance au jugement des autres.
Autrement dit, les silos ne sont pas toujours créés par des personnes qui refusent de collaborer. Ils sont parfois créés par des personnes qui ont appris à se défendre.
Le leader orienté BRM ne se contente donc pas de dire : « Il faut mieux travailler ensemble ». Il cherche à comprendre : « Qu’est-ce que chaque partie prenante essaie de protéger? »
Cette question transforme le jugement en diagnostic et permet de passer de la frustration à la stratégie.
On parle souvent de confiance comme si elle était une émotion agréable entre deux personnes. Pourtant, dans une organisation, la confiance fonctionne davantage comme une infrastructure.
Elle permet à l’information de circuler plus vite. Elle réduit les coûts de vérification. Elle rend les décisions plus fluides. Elle rend les désaccords moins menaçants. Elle permet de prendre des risques calculés sans que chaque discussion devienne une négociation défensive.
Quand la confiance est forte, les équipes n’ont pas besoin de tout verrouiller. Mais quand elle est faible, tout devient lourd. Ce n’est pas seulement une question d’ambiance. C’est une question de vitesse stratégique.
Un gestionnaire relit chaque courriel avant de l’envoyer à un partenaire, ajoute des collègues en copie « au cas où », et documente chaque décision dans un fil de discussion, pas par excès de rigueur, mais parce qu’une divergence d’interprétation, six mois plus tôt, s’est retournée contre lui.
Une organisation qui manque de confiance ne devient pas seulement moins agréable. Elle devient plus lente, plus coûteuse et moins capable d’apprendre.
«La confiance est la nouvelle monnaie de notre monde interdépendant et collaboratif.» — Stephen M.R. Covey
Le mot « politique » dérange souvent. On l’associe aux jeux de coulisses, aux alliances cachées, aux manipulations ou aux comportements intéressés.
Mais il existe une forme saine de sens politique : la capacité de comprendre les intérêts, les peurs, les dépendances, les zones d’influence et les conditions d’adhésion dans un système humain complexe. C’est exactement là que le BRM devient puissant.
Gérer une relation d’affaires, ce n’est pas seulement bien s’entendre avec les bonnes personnes. C’est savoir lire l’environnement. C’est comprendre qui est réellement touché par une décision. C’est anticiper les réactions. C’est détecter les résistances avant qu’elles se cristallisent. C’est créer les conversations nécessaires avant que les positions deviennent publiques et rigides.
Le leader BRM ne cherche pas à manipuler le système. Il cherche à le rendre plus lisible, plus cohérent et plus capable d’agir.
Dans beaucoup d’organisations, on pourrait répondre « oui ». Les gens sont respectueux, les rencontres se déroulent bien et les échanges sont professionnels. Mais ce n’est pas suffisant.
La vraie question devrait être : « Nos relations nous rendent-elles plus courageux, plus rapides et plus intelligents collectivement? ».
Peut-être que le rôle du leader n’est pas seulement de mobiliser, d’aligner et de livrer. Peut-être qu’une partie importante de son rôle consiste à réduire la dette relationnelle autour de lui.
Ce travail est rarement spectaculaire. Il ne donne pas toujours l’impression d’avancer vite. Il peut même sembler moins urgent que les tâches opérationnelles du moment. Mais il détermine souvent la capacité réelle d’une organisation à avancer sans s’épuiser.
Parce qu’au fond, plusieurs projets ne meurent pas d’un manque d’idées, de talents ou d’ambition. Ils meurent d’une accumulation de relations négligées.
Réduire cette dette ne demande pas un grand chantier. Ça commence souvent par une seule question, posée cette semaine, à une seule relation qui vous pèse un peu : Qu’est-ce qu’on n’a jamais osé se dire?
Ce n’est pas une question de gestion des risques. C’est une invitation à créer, un peu plus souvent, l’espace où les vraies conversations peuvent avoir lieu.
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