J’ai souvent cette conversation avec mon conjoint. Pour moi, il y a un monde entre « influencer » les gens pour faire avancer le travail et « manipuler ». Et entre la manipulation et moi, il y a un ravin très profond.

Lui me répond toujours quelque chose qui vient ébranler mes convictions: « Toute tentative d’influence comporte une part de manipulation. »

Au fond, je ne crois pas qu’il ait tort, bien que souvent je joue les vierges scandalisées. Qu’on veuille faire plier notre ado à la maison ou imposer une idée entre amis, le réflexe est le même: nous voulons que ça passe.

Ce n’est pas très différent au travail. Comme gestionnaire, nous voulons que les choses bougent, que nos dossiers avancent, que nos équipes performent. Alors nous ajustons nos mots, calculons nos moments, argumentons.

J’appelle cela du leadership stratégique.

Sauf qu’au travail, le lien hiérarchique change la donne: la personne en face n’a pas tout à fait la même liberté de nous envoyer promener qu’un ami ou un ado. Qu’on le veuille ou non, notre parole a un poids institutionnel.

Alors, dans notre volonté de faire avancer les choses dans nos organisations, qu’est-ce que nous nous autorisons à faire aux autres?

Le piège du « deux poids, deux mesures »

Souvent on se dit: « nous, nous influençons. Les autres, eux, font de la politique. »

Avouons-le: nous adorons nous draper dans la noblesse de nos intentions. Quand c’est nous qui ajustons notre discours ou calculons nos moments pour arriver à nos fins, nous appelons cela de la diplomatie, de la pédagogie ou de l’influence positive.

Mais que notre collègue fasse exactement la même chose pour faire passer son idée? Ah, là, c’est du calcul machiavélique.

Pourquoi sommes-nous aussi indulgents avec nos propres manœuvres et si prompts à lyncher celles des autres?

Parce que nous connaissons nos intentions… ou du moins, nous croyons les connaître.

Elles sont souvent bien plus floues qu’on le pense. Vouloir faire avancer un dossier, c’est bien; vouloir avoir raison, c’est tentant. Assurer la réussite de l’équipe, c’est l’objectif; s’assurer que notre contribution brille, c’est humain. Éviter un conflit, c’est préserver la paix; mais c’est aussi fuir une conversation inconfortable. Ces motivations coexistent. Elles ne font pas de nous de mauvaises personnes, mais elles méritent qu’on s’y attarde.

La bonne intention n’excuse pas tout

Prenons un exemple. Un gestionnaire pousse un collaborateur à accepter un dossier exigeant. Il croit sincèrement que cette occasion lui permettra de développer ses compétences. Il lui présente les avantages, souligne la confiance qu’il lui porte et insiste sur l’expérience et la visibilité que ce mandat pourrait lui offrir.

Jusque-là, tout va bien.

Mais il sait aussi que ce collaborateur vit de l’anxiété à décevoir. Il insiste donc lourdement sur le fait que « toute l’équipe compte sur lui » et laisse entendre qu’un refus enverrait un mauvais signal quant à son engagement.

Le gestionnaire veut-il vraiment le faire grandir? Probablement. Veut-il aussi se débarrasser d’un mandat ardu? Probablement aussi.

À quel moment l’influence bascule-t-elle? La réponse ne tient pas seulement à l’intention de départ, mais aux moyens utilisés, à la pression exercée et à la liberté réelle laissée à l’autre de dire non.

Nous pouvons obtenir l’adhésion sans pour autant obtenir un engagement sincère.

Nettoyer notre propre vitre

Dans une organisation, les intérêts divergent, les ressources manquent et les priorités se bousculent. Refuser de jouer ce jeu sous prétexte d’une intégrité absolue ne fait pas de nous des saints; cela démontre souvent qu’on ne comprend pas comment les décisions se prennent. Le problème n’est pas d’être stratégique.

Le problème commence lorsqu’on s’autorise ce que l’on condamne chez les autres:

• Retenir une information pour orienter une décision à notre avantage.
• Présenter le désaccord d’un collègue comme un manque de collaboration.
• Faire semblant de consulter notre équipe alors que notre choix est déjà arrêté.

Nous avons toujours une excellente raison de le faire: un manque de temps, un contexte critique, la protection du projet. Et parfois, ces raisons sont vraies. Mais bien souvent, elles nous évitent de répondre à cette question vertigineuse:

Suis-je en train de servir un objectif légitime, ou de me donner la permission de servir mes propres intérêts au détriment des autres?

Un peu plus de lucidité, un peu moins d’angélisme

Nous n’avons pas besoin de nous flageller à chaque fois que nous cherchons à convaincre, ni de renoncer à nos ambitions. Mais nous pouvons examiner nos stratégies avec un peu plus de lucidité:

• Est-ce que je dis toute la vérité, même quand elle fait mal à mon argument?
• Est-ce que je laisse vraiment l’autre refuser, ou est-ce que je lui fais sentir coupable s’il le fait? Mon « tu as le droit de dire non » sonne-t-il plutôt comme un piège?
• Est-ce que je cherche à rallier les gens, ou à étouffer un désaccord?
• Au fond, est-ce que c’est pour l’équipe… ou pour mon ego?

La première étape n’est pas de devenir un expert pour démasquer les manipulateurs autour de nous. C’est de cesser de croire que nos bonnes intentions nous mettent automatiquement à l’abri.

Car au fond, la vraie question n’est pas seulement de savoir comment nous faisons avancer les choses. C’est aussi de mesurer ce que nous nous autorisons à faire aux autres pour y arriver.