Brise-glace
Un outil pratique et adaptable pour rendre vos rencontres plus dynamiques et engageantes!
J’avoue: j’ai souvent oublié que les divers gestionnaires avec qui j’ai eu l’opportunité de collaborer étaient, en fin de compte, des employés, comme moi.
Quand moi je les sollicitais pour une question/demande, ils en recevaient 50 en même temps d’autres membres de l’équipe et de leurs supérieurs.
Je les ai rarement imaginés fatigués, submergés, stressés, découragés, travailler des heures supplémentaires (beaucoup et souvent), etc. J’avais l’impression qu’ils devaient avoir une réponse à tout, rapidement, tout le temps, qu’ils devaient toujours être là pour écouter mon chialage, me soutenir, et faire pareil avec mes collègues. Ils devaient (par magie, on dirait) être des leaders exemplaires, mobilisateurs, empathiques, motivateurs, bons écouteurs, inspirants, agiles, engageants, équilibrants, coachs, gérants des conflits, intelligents émotionnellement, et toute la panoplie des autres compétences qu’on exige des leaders d’aujourd’hui.
À la suite d’une étude faite entre 2014 et 2019[i], Gallup a mentionné dans son rapport que « les gestionnaires sont le cœur de votre organisation. Ils communiquent et respectent les normes de votre culture et de votre marque. Ils peuvent faire ou défaire n’importe quelle initiative de changement. Presque tous les problèmes et réalisations de votre organisation peuvent être liés à la qualité de vos gestionnaires ».
À cette pression s’ajoutent le niveau d’exigence et la diversité des besoins des collaborateurs (qui ont rejoint le niveau d’exigence et la diversité des besoins des clients et de la direction), l’inflation qui touche la planète, la pénurie de main d’œuvre et surtout des compétences, les responsabilités accrues, la gestion des risques dans un environnement mondial complexe et concurrentiel, les avancées technologiques, etc.
Même si le stress est inhérent à l’emploi des leaders, toutefois, leur charge de travail a augmenté d’une façon considérable et les chapeaux qu’ils sont est invités à porter sont de plus en plus sophistiqués et diversifiés; ils doivent surtout être rapides à en changer souvent ou à en mettre plusieurs en même temps!
Le leader, tout comme ses collaborateurs, cherche à être sur son « X ».
Plusieurs facteurs peuvent promouvoir et contribuer à une expérience leader saine, que voici.
« Il est illusoire, voire dangereux, de se raccrocher à la figure du leader omnipotent et omniscient censé régler tous les problèmes et avoir réponse à tout » (« Oser le risque » de Xavier Durand, Hermann, Paris, 2020, p85).
Le leader n’est pas un super-héros et il est tout aussi susceptible de vivre des situations de déséquilibre, d’insatisfaction, de manque de ressources, de climat toxique, etc. durant son parcours dans l’organisation. L’admettre et cibler ses défis constituent le premier pas dans la bonne direction.
Les leaders ont le droit de commettre des erreurs, poser des questions et demander de l’aide, et ceci ne devrait pas être considéré comme un signe de faiblesse. Une étude publiée dans la revue People Management rapporte qu’en 2019, 31% des gestionnaires avaient reçu un diagnostic de santé mentale. Je spécifie, en 2019, c’était encore avant la pandémie!
L’accès à un coach personnel et à des partenaires RH dédiés à son rôle est une bonne stratégie à adopter dans les organisations.
Éduquer les leaders dans la gestion des priorités, l’organisation des tâches, la résolution des conflits, la délégation, le feedback, etc. s’avère primordial pour les soutenir dans leur rôle. L’intelligence artificielle, lorsque maitrisée, peut aussi améliorer leurs processus de prise de décision et optimiser les opérations, comme l’automatisations des tâches routinières et répétitives, l’analyse des données historiques pour anticiper les changements et planifier en conséquence, etc.
Généralement, la voie « traditionnelle » dans le développement de carrière qu’un collaborateur peut envisager pour augmenter sa rémunération et se développer est de devenir gestionnaire. Or, les compétences requises d’un professionnel sont différentes de celles requises d’un leader.
L’intelligence émotionnelle, l’agilité, comprendre les jeux politiques, etc. sont des compétences essentielles qui peuvent être acquises et/ou peaufinées à l’aide de programmes spécifiques en développement de leadership et ne vont que renforcer leur confiance en eux et dans l’organisation dans laquelle ils œuvrent.
Le jumelage, le mentorat, l’entraide pendant les périodes de haute pression et le co-développement sont des stratégies qui peuvent être implantées pour avoir accès aux conseils de personnes plus expérimentées et faire travailler les leaders ensemble, partager leurs expériences et trouver des solutions qui sont vécues simultanément dans leurs équipes respectives.
Tout autant vrai pour les collaborateurs que pour leurs leaders, il s’agit d’éléments importants qui contribuent de manière significative à la motivation, la productivité et la rétention des leaders.
Ces éléments renforcent également la confiance de ceux-ci en leurs compétences et leur capacité à bien mener leurs responsabilités, et favorisent l’innovation en encourageant la créativité dans la recherche de solutions.
Il est important de valoriser les relations saines et positives entre les leaders et leurs collaborateurs. Ces derniers se doivent de respecter leur droit à la déconnexion, leur besoin de plages horaires de concentration, etc.
Les leaders ne peuvent pas être disponibles 24 heures par jour, 7 jours par semaine. Il serait inhumain de penser le contraire. Les collaborateurs peuvent aussi se responsabiliser pour gagner en autonomie dans la résolution des problèmes quotidiens.
Certaines de ces stratégies sont la responsabilité de la direction des organisations, qui sont des organismes vivants : une entreprise qui assure la promotion de l’expérience-employé en alignement avec l’expérience-leader permet à toutes les parties de mener une existence professionnelle équilibrée et réussie et garantira, par le fait même, son propre succès.
D’autres stratégies incombent aux leaders eux-mêmes. Ils peuvent œuvrer à changer la perception que le public a de la charge qu’ils éprouvent dans leur rôle et de leurs propres limites. Se montrer vulnérables ouvre la voie à l’amélioration, pour les leaders eux-mêmes et pour les collaborateurs qui les prennent comme exemple, dans un contexte très complexe et en perpétuel changement.
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« Janine, nous sommes égaux ici. J’ai juste un rôle différent du tien. Tu ne me respectes pas moins ou plus en m’appelant par mon
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Il nous fera plaisir de vous lire pour comprendre comment nous pourrons vous soutenir.