La gestion des relations d’affaires (Business Relationship Management ou BRM) dépasse la gestion des simples processus opérationnels : le BRM est l’art de placer les relations humaines au cœur du succès organisationnel.

En établissant des connexions authentiques entre les différentes parties prenantes, internes et externes, le BRM transforme les silos en collaborations et convertit les défis en opportunités. La force des relations humaines devient alors un moteur puissant de réussite collective. Une organisation dotée d’un BRM robuste n’est pas seulement performante; elle est engagée, agile et prête à affronter les défis grâce à ses connexions solides. Et même si ton organisation n’a pas de BRM « officiel », la gestion des relations humaines entre collaborateurs, au sein et entre les équipes est une responsabilité qui incombe à tout leader.

Tu veux en savoir plus sur le BRM afin de l’intégrer progressivement dans tes pratiques de leadership et appliquer ce concept stratégique? Laisse-moi te présenter Martin et Justine, deux leaders aux approches différentes, mais selon moi, complémentaires.

1. Objectifs stratégiques et relationnels, pas seulement opérationnels

Martin se concentre principalement sur la performance et les opérations de son équipe. Il se fixe des objectifs internes liés à la productivité, aux délais, et à la gestion budgétaire, sans trop prêter attention aux interactions qui dépassent son périmètre immédiat. Par exemple, si un problème survient dans un autre département, il n’intervient que si cela affecte directement ses collaborateurs.

Justine, en revanche, tout en veillant à la performance et les résultats de son équipe, accorde une importance cruciale à l’alignement des relations avec les parties prenantes internes et externes. Si l’équipe des ventes rencontre des difficultés avec un nouveau logiciel, elle n’hésite pas à organiser une rencontre entre les ventes et les TI pour résoudre le problème avant qu’il ne se répercute sur la performance globale. Pour Justine, chaque interaction est une opportunité stratégique de renforcer la collaboration.

2. Briser les silos et aligner les stratégies

Martin limite ses interactions à son équipe et à ses supérieurs. Aux réunions interdépartementales, il voit rarement l’intérêt de s’investir dans des discussions qui dépassent son champ d’action immédiat. Par exemple, si les RH proposent une nouvelle initiative pour améliorer l’intégration des nouveaux employés, il ne s’y implique pas, estimant que ce n’est pas dans ses responsabilités.

Justine, au contraire, joue un rôle central dans la coordination entre les départements. Lors du lancement d’un projet transversal (RH, TI, Marketing), elle met en place des rencontres régulières pour aligner les équipes sur les objectifs communs. Elle clarifie les rôles, ajuste les attentes et organise des ateliers de cocréation pour trouver des solutions ensemble. Justine s’assure que chaque acteur, y compris les parties externes, contribue à la stratégie collective de l’organisation.

3. Proactivité relationnelle et maîtrise du changement

Martin maintient une bonne relation avec son équipe, mais il n’intervient dans les conflits ou les besoins relationnels que lorsque cela devient inévitable. Sa gestion des relations est souvent réactive et limitée à son propre périmètre.

Justine, elle, fait de la gestion des relations une priorité. Elle anticipe les besoins des parties prenantes et met en place des stratégies pour prévenir les conflits. Par exemple, lorsqu’une réorganisation est annoncée, elle prend les devants en organisant des rencontres avec chaque département concerné pour préparer les équipes au changement. Cela permet de créer un climat de confiance et d’alignement, tout en facilitant la transition.

4. Alignement stratégique transversal

Pour Martin, la création de valeur est directement liée à l’efficacité interne. Il se concentre sur l’atteinte des objectifs de son équipe, sans chercher à comprendre comment cela s’inscrit dans les efforts collectifs de l’organisation. Si une nouvelle stratégie pour améliorer l’expérience client est mise en place, il l’applique uniquement à son équipe, sans s’intéresser aux interactions avec d’autres départements.

Justine, quant à elle, adopte une approche plus globale. Elle organise des réunions interservices pour s’assurer que chaque département travaille en harmonie vers un objectif commun. Par exemple, dans le cadre d’une initiative visant à améliorer l’expérience client, elle facilite la collaboration entre les ventes, le service client et les opérations pour maximiser l’impact à tous les niveaux de l’organisation.

Le leader orienté BRM, comme Justine, ne se contente pas de gérer son équipe : il devient un stratège des relations, créant des liens solides entre les parties prenantes, anticipant les besoins, et facilitant la collaboration. Cette approche permet à l’organisation de fonctionner de manière plus agile, proactive et cohérente, où les relations deviennent un levier stratégique pour un succès durable.

Si tu souhaites évaluer où tu te situes par rapport à cette approche, notre Diagnostic du 15 octobre 2024 t’aidera à comprendre tes tendances naturelles en matière de BRM. Profites-en pour identifier tes défis et travailler sur les solutions avec ton coach, ton gestionnaire ou ton conseiller RH.