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La sécurité psychologique au cœur de la rétention et de la performance

Par Janine Karam
Bien que la rémunération compétitive, les primes de productivité, les avantages sociaux, la flexibilité, les possibilités d’avancement, etc. soient des facteurs importants pour la rétention des collaborateurs, le climat de sécurité psychologique est de plus en plus considéré comme étant une condition cruciale et un levier important pour accroître cette rétention.

Amy C. Edmondson, professeure-Novartis de Leadership et de Management à la Harvard Business School, propose la définition suivante de la sécurité psychologique:
« Un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes.« 

Si tu recrutes les meilleurs candidats avec la meilleure expertise, et que tu les places dans un environnement toxique, ils éviteront de s’exprimer, ils n’auront ni le goût ni la motivation d’innover ou de collaborer. Tout le potentiel qu’ils auraient pu déployer pour améliorer la performance de l’organisation sera ainsi perdu.

Il est beaucoup plus probable qu’un collaborateur puisse évoluer là où il se sentira écouté, mobilisé, soutenu dans ses initiatives, encouragé à améliorer ses compétences et son expertise, etc., nonobstant le salaire et le nombre d’heures effectuées. En effet, notre emploi définit une bonne partie de notre identité et occupe une portion majeure de notre journée; nous souhaitons, avant toute chose, un climat de sécurité psychologique dans lequel nous pouvons non seulement exister, mais évoluer et réaliser notre plein potentiel.

Google a mené une étude pour déterminer les facteurs clés de la performance de ses équipes: la sécurité psychologique s’est avérée le facteur le plus important avec deux éléments caractéristiques : la distribution équitable du temps de parole entre les membres de l’équipe et la capacité d’empathie et de perception de ce que les membres ressentent. Nous ne parlons pas de transformer les organisations en cabinets de psy. Cela implique par contre que les indicateurs d’un climat de sécurité psychologique sont aussi importants que ceux liés à la performance. Plus encore, les deux dimensions sont interdépendantes et affectent l’atteinte des objectifs dans les équipes et par le fait même, l’organisation.

Voici certains facteurs qui influencent le climat de sécurité psychologique.

La confiance pour une latitude décisionnelle

Des règles strictes, des procédures rigides et des attentes trop précises limitent la capacité des collaborateurs à innover et à prendre des initiatives. Ils manqueront de confiance en leur capacité d’analyse, d’autonomie pour prendre des décisions importantes et devront constamment se référer à leur gestionnaire qui verse dans la microgestion. Dans un climat de sécurité psychologique, les collaborateurs sont confiants d’utiliser leurs compétences à bon escient d’une part, et d’autre part, de choisir leur façon de travailler. Il participent également aux décisions qui y sont liées.

L’ambiance de travail

Relations tendues, chialage de couloir, non-dits, ambiance négative générale, la liste est longue et le climat est toxique. Un climat de sécurité psychologique ne signifie pas une absence de conflits; dans les équipes, les confrontations sont inévitables et les divergences d’idées sont même souhaitables. La sécurité psychologique garantit toutefois une confrontation productive et permet aux collaborateurs de tirer des apprentissages des points de vue divergents.

Le soutien social

Laisser les collaborateurs seuls face à leurs préoccupations et leurs difficultés garantit un sentiment d’isolement et est une source de stress accrue. Ils peuvent se sentir dépassés par les défis professionnels s’ils ne sentent pas que leur gestionnaire leur offre un coussin de sécurité sur lequel atterrir et par lequel rebondir. Par une écoute humble, ouverte et active, ce dernier peut comprendre leurs défis et amorcer avec eux des pistes de solutions.

La reconnaissance

Le collaborateur devient anxieux par rapport à sa performance et son positionnement quand il n’est pas valorisé pour ses accomplissements, que ces derniers passent inaperçus ou ne reçoivent pas de feedback constructif. Pour assurer un climat de sécurité psychologique, les réussites, petites et grandes, devront être célébrées, ne serait-ce que par une simple expression de gratitude et de fierté.

La recherche de sens

Le collaborateur a besoin de connaître et adopter la raison d’être de son rôle et de savoir en quoi il est utile à la réussite de son équipe et de son organisation. Un climat de sécurité psychologique lui offre la possibilité d’exprimer ses idées, poser des questions et partager ses préoccupations. Il peut ainsi « trouver sa place » et « être sur son X ». Il peut aussi échanger avec ses collègues sur la pertinence de leur travail, remettre en question le statu quo, proposer des améliorations potentielles et des moyens d’atteindre les objectifs plus efficacement.

L’expression de sa vulnérabilité

Éviter de s’exprimer par peur de la critique, des représailles ou des préjudices diminue grandement la motivation. Si le collaborateur ne peut pas exprimer ses préoccupations, ses inquiétudes ou ses émotions négatives au travail, celles-ci vont s’exprimer dans les autres sphères de sa vie (famille, relations, etc.) et affecter, à la longue, sa santé mentale. Dans un climat de sécurité psychologique, il a le droit de dire « je n’ai pas la réponse », « j’ai fait une erreur », « je ne m’en sors pas », « j’ai besoin d’aide », etc. Il est entendu et soutenu. Montrer sa vulnérabilité ouvre la voie aux autres membres de l’équipe de le faire à leur tour.

L’échec déstigmatisé

Bien qu’il y ait certains emplois où le droit à l’erreur est inadmissible, voire fatal (question de vie ou de mort), l’erreur doit en général être accueillie comme un tremplin à l’apprentissage et à l’amélioration, et non être une source d’anxiété et de stress au travail. Le collaborateur ne doit pas chercher à dissimuler ses erreurs pour se protéger d’un blâme ou d’être congédié. La neuroscience a montré que la peur consomme des ressources physiologiques et les détourne ainsi des zones de cerveau qui gèrent la mémoire de « travail », nuisant ainsi à la réflexion analytique et aux idées créatives. Implanter les réflexes de rétroaction constructive à la place de la critique encourage le collaborateur à réessayer et à continuer de générer, de mettre en pratique et de partager ses idées. Ceci est une source essentielle pour la création de valeur ajoutée dans l’organisation et pour l’intelligence collective en général.

N’hésitez pas à consulter nos programmes chez LeaderZone, et en particulier « Bâtir la confiance » qui aidera vos gestionnaires à inspirer confiance et faire confiance à leurs collaborateurs. La confiance est le pilier de base du climat de sécurité psychologique, pour une équipe durable, performante et une organisation où il fait bon travailler!
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