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Vendredi soir, mon gestionnaire m’appelle dans son bureau pour discuter du rapport 2025 de Gallup : Gallup-Global-Leadership-Report-What-Followers-Want-Report[1]. Et devinez quel est le besoin numéro un mis en avant ? L’espoir.
Ce rapport met en lumière l’importance de l’espoir comme un besoin fondamental pour les collaborateurs et souligne le rôle crucial des leaders dans sa transmission. Cette lecture m’a profondément troublé. Drôle de coïncidence, je pensais justement à l’échange qui s’était déroulé en mi-journée dans le Bureau ovale entre les présidents Zelensky et Trump. Un «échange» qui, loin d’inspirer, m’a plongé dans un profond désespoir.
Cette nuit-là, j’ai eu du mal à dormir. J’avais toujours associé l’espoir à ceux qui traversent des épreuves extrêmes: les patients atteints d’une maladie grave, les populations vivant en zones de guerre et de conflits, etc. Mais réaliser que moi aussi, en tant que simple collaborateur dans une entreprise prospère d’un pays « riche », je ressens ce besoin d’espoir de la part de mes leaders m’a hanté pendant des heures. Au matin, j’avais trouvé quelques réponses et des actions concrètes que je tiens à partager avec vous.
Dans un monde en proie à l’incertitude – crises économiques, tensions géopolitiques, dérèglements climatiques – nous sommes tous à la recherche de repères solides, tant externes qu’internes, capables de nous ancrer. Face à ces bouleversements, la confiance en un avenir meilleur est une lueur vacillante.
Ce besoin d’espoir ne se limite pas à la sphère personnelle; il se reflète aussi dans nos environnements professionnels, qui occupent une place majeure dans nos vies. Nous attendons de nos leaders non seulement une direction claire, mais aussi une vision inspirante qui donne du sens à notre travail et à notre avenir.
Si l’espoir est essentiel, il ne peut pas reposer entièrement sur les épaules du leader. Ce serait injuste et irréaliste de lui demander d’être la seule source de lumière dans un monde parfois sombre. Son rôle n’est pas d’apporter des solutions magiques ni de masquer les difficultés sous un optimisme aveugle, mais de cultiver un environnement où l’espoir peut émerger naturellement et où chacun peut voir l’avenir avec confiance et envie.
Concrètement, voici comment:
Un leader ne peut pas toujours changer la réalité extérieure, mais il peut aider ses équipes à comprendre pourquoi leur travail compte. Quand on perd de vue l’impact de ce qu’on fait, la motivation s’effrite, et avec elle, l’espoir.
👉 Exemple: Plutôt que de dire à une équipe «Nous devons atteindre 10 % de croissance cette année», un leader peut expliquer: «Grâce à votre travail, nos clients obtiennent des solutions plus rapides et plus efficaces. Vous facilitez leur quotidien et bâtissez notre réputation.»
L’espoir naît quand on voit que notre effort va au-delà d’une simple tâche: qu’il sert une vision, une mission, quelque chose de plus grand.
L’espoir ne peut pas grandir sur un sol instable. Quand l’incertitude règne, les collaborateurs ont besoin de savoir qu’ils peuvent compter sur des repères solides: la transparence, la cohérence des décisions, la clarté des attentes.
👉 Exemple: Un gestionnaire qui annonce un changement stratégique sans explication crée du stress. En revanche, s’il prend le temps de dire: «Voici pourquoi nous changeons de cap, ce que cela implique pour vous et comment nous allons vous accompagner», il donne des points d’ancrage. Même dans le flou, on peut avoir confiance si l’on sait où poser les pieds.
L’espoir, c’est croire que demain sera meilleur qu’aujourd’hui. Mais pour cela, il faut sentir qu’on avance. Un leader qui célèbre les petites victoires permet à son équipe de voir que chaque effort mène quelque part.
👉 Exemple: Un collaborateur qui progresse mais doute de lui-même a besoin d’un regard extérieur pour voir son évolution. Un simple «J’ai remarqué comment tu as géré ce dossier difficile, et c’était impressionnant» peut suffire à raviver sa motivation et son espoir. Ce n’est pas flatter pour flatter, c’est rendre visible ce qui mérite de l’être.
L’un des plus grands moteurs d’espoir, c’est la possibilité de grandir. Un leader ne donne pas seulement des directives, il ouvre des portes. Il ne promet pas un avenir radieux, mais il donne les moyens d’y accéder.
👉 Exemple: Plutôt que de dire «Tu es bon dans ton poste, continue comme ça», un leader peut demander : «Qu’aimerais-tu apprendre cette année? Comment puis-je t’aider à progresser vers tes ambitions?» Cela transforme l’espoir en quelque chose de concret : une trajectoire, une opportunité, une perspective d’évolution.
L’espoir au travail ne doit pas être une attente unilatérale envers le leader. Il se construit dans l’interaction entre les collaborateurs, à travers la culture de l’entreprise et les opportunités de croissance qu’elle propose. Le leader peut initier ce mouvement, mais il ne doit pas en être l’unique source.
Dans un monde en pleine mutation, le rôle du leader est d’ouvrir des perspectives et de permettre à l’espoir de naître et de grandir. Il ne porte pas seul la charge émotionnelle de ses équipes, mais il crée un espace où l’espoir est nourri par la confiance, la transparence et l’engagement commun.
L’espoir n’est pas un poids à porter, mais une énergie à partager et à cultiver ensemble. C’est cette énergie qui nous pousse à avancer, à évoluer et à croire en un avenir meilleur – un avenir que nous façonnons collectivement, main dans la main.
Ainsi, le leader devient non pas un sauveur, mais le messager d’un espoir réaliste, durable et inspirant pour tous. Et c’est dans cet espoir partagé que réside notre véritable force.
[1] What Do People Need Most From Leaders?
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